Kurz zusammengefasst:
Wer ist eigentlich verantwortlich, wenn etwas nicht funktioniert? In vielen Unternehmen fällt die Antwort auf diese Frage überraschend schwer, obwohl es für fast jeden Bereich eine Rollenbeschreibung, ein Organigramm oder zumindest eine mündliche Zuordnung gibt. Trotzdem hören Führungskräfte und Mitarbeitende im Alltag immer wieder denselben Satz:
Eigentlich sind die Rollen klar. Und trotzdem bleibt am Ende oft unklar, wer eine Sache tatsächlich zu Ende verantwortet.
Dieser Artikel geht der Frage nach, warum Verantwortung in Unternehmen so häufig unklar bleibt, auch wenn formal alles geregelt zu sein scheint, und was Sie tun können, um diese Unklarheit sichtbar zu machen, bevor sie zum Dauerthema wird.
Warum Verantwortung im Unternehmen Klarheit verlangt
Unklare Verantwortung zeigt sich selten als eigenes Thema. Sie taucht als etwas anderes auf: als Verzögerung, weil niemand den letzten Schritt macht. Als Konflikt zwischen zwei Personen, die beide meinen, für dieselbe Sache zuständig zu sein oder beide meinen, es sei die andere Seite gewesen. Als wiederkehrende Aufgabe, die immer wieder bei derselben Person landet, obwohl sie formal gar nicht dafür zuständig ist.
Die Relevanz liegt genau darin. Bleibt eine Zuständigkeit unklar, wird sie nicht einfach unsichtbar. Sie wird informell neu verteilt, meist an die Person, die am ehesten einspringt, am längsten dabei ist oder am wenigsten Nein sagt. Das funktioniert eine Weile. Auf Dauer führt es zu Überlastung an einzelnen Stellen und zu Unsicherheit an anderen, weil niemand genau weiß, worauf er sich verlassen kann.
Wer Informationen zurückhält, hat oft schon einmal erlebt, dass Offenheit ihm nicht genutzt hat. Wer Entscheidungen nach oben delegiert, obwohl er sie treffen dürfte, hat vielleicht gelernt, dass eigenständige Entscheidungen hier nicht erwünscht sind. Wer sich aus der Abstimmung zurückzieht, empfindet den Aufwand womöglich als unverhältnismäßig zum Ergebnis.
Diese Logik zu verstehen heißt nicht, das Verhalten gutzuheißen. Es heißt, an der richtigen Stelle anzusetzen. Man kann jemandem sagen, er solle „proaktiver kommunizieren“, wenn die Struktur dahinter unverändert bleibt, wird sich wenig ändern.
Was dabei oft missverstanden wird
Verantwortung wird in der Praxis häufig mit drei anderen Dingen verwechselt, die auf den ersten Blick ähnlich klingen, aber etwas anderes bedeuten.
Erstens mit Zuständigkeit. Eine Aufgabe zu haben ist nicht dasselbe wie für ihr Ergebnis geradezustehen. Jemand kann formal für einen Vorgang zuständig sein und trotzdem nicht wirklich dafür einstehen, wenn unklar bleibt, wofür genau er am Ende geradesteht. Verantwortung beginnt erst dort, wo jemand ein Ergebnis vertritt, nicht nur eine Tätigkeit ausführt.
Zweitens mit Präsenz im Organigramm. Viele Unternehmen gehen davon aus, dass Verantwortung geklärt ist, sobald sie irgendwo schriftlich steht, in einer Rollenbeschreibung, einem Organigramm oder einer Stellenausschreibung. Was dort steht und was im Alltag tatsächlich gelebt wird, sind aber häufig zwei verschiedene Dinge. Was nur auf dem Papier existiert, aber im Tagesgeschäft von niemandem konsequent wahrgenommen wird, ist faktisch nicht geklärt, ganz gleich, was das Dokument sagt.
Drittens mit Schuld. Manche Mitarbeitende und Führungskräfte vermeiden es, Verantwortung sichtbar zu übernehmen, weil sie sie unbewusst mit Schuldzuweisung im Fehlerfall gleichsetzen. Wer Angst hat, im Fehlerfall allein dazustehen, wird eher vorsichtig zurückhaltend bleiben, als aktiv etwas zu beanspruchen, für das er später geradestehen muss. Das ist kein Motivationsproblem, sondern eine nachvollziehbare Reaktion auf eine Organisation, die dieses Thema vor allem im Fehlerfall aufgreift und selten davor.
Welche Zusammenhänge dabei wichtig sind
Unklare Verantwortung entsteht selten durch eine einzelne fehlende Regel. Sie entsteht meist im Zusammenspiel mehrerer Faktoren.
Ein wichtiger Zusammenhang betrifft Schnittstellen zwischen Rollen, Teams oder Abteilungen. Innerhalb einer Rolle ist meist klarer geregelt, wer wofür einsteht, als an den Übergängen zwischen zwei Rollen. Genau an diesen Schnittstellen entstehen Lücken, für die sich niemand richtig zuständig fühlt, oder Überschneidungen, bei denen sich zwei Personen gegenseitig im Weg stehen, ohne dass das jemand bewusst so geplant hätte.
Ein zweiter Zusammenhang betrifft das Verhältnis von Verantwortung und Entscheidungsspielraum. Jemandem die Verantwortung für ein Ergebnis zu übertragen, ohne ihm gleichzeitig den nötigen Handlungsspielraum zu geben, erzeugt eine Zuständigkeit ohne Macht. Diese Person kann formal für etwas geradestehen, ohne wirklich beeinflussen zu können, wie es ausgeht. Auf Dauer führt das entweder zu Frustration oder dazu, dass Entscheidungen trotzdem woanders getroffen werden, während die Rechenschaft formal an der ursprünglichen Stelle bleibt.
Ein dritter Zusammenhang betrifft Wachstum und Veränderung. Wenn ein Unternehmen wächst, neue Bereiche entstehen oder sich Rollen verschieben, wird sie selten systematisch neu zugeordnet. Häufiger wandert sie informell dorthin, wo sich gerade jemand kümmert. Diese informelle Verteilung funktioniert, solange die betreffenden Personen im Unternehmen bleiben. Sobald sie die Rolle wechseln oder das Unternehmen verlassen, wird plötzlich sichtbar, dass nie wirklich formal geklärt war, wer zuständig ist, sondern nur, wer sich zuletzt gekümmert hat.
Muster aus der Praxis
Die folgenden Muster sind bewusst allgemein beschrieben und keine konkrete Fallgeschichte einzelner Kund:innen. Sie zeigen, in welcher Form unklare Verantwortung in unterschiedlichen Unternehmen wiederkehrend auftritt.
Ein erstes Muster: Zwei Rollen oder Abteilungen bearbeiten dasselbe Thema aus unterschiedlichen Blickwinkeln, ohne dass geklärt ist, wer am Ende die Verantwortung für das Gesamtergebnis trägt. Beide Seiten liefern gute Arbeit in ihrem jeweiligen Ausschnitt. Am Übergang zwischen beiden entsteht trotzdem regelmäßig Reibung, weil unklar bleibt, wer das letzte Wort hat, wenn sich die beiden Perspektiven widersprechen.
Ein zweites Muster: Eine Person trägt laut Rollenbeschreibung die Verantwortung für ein Ergebnis, muss aber für jeden relevanten Schritt die Zustimmung anderer Stellen einholen. Nach außen sieht das klar zugeordnet aus. Tatsächlich verteilt sie sich auf mehrere Personen, von denen aber nur eine formal dafür geradestehen soll, wenn etwas nicht funktioniert.
Ein drittes Muster: Eine Aufgabe wird über Jahre von derselben Person übernommen, ohne dass sie jemals formal Teil ihrer Rolle war. Alle im Unternehmen wissen, dass diese Person sich darum kümmert. Niemand hat das je schriftlich festgehalten. Solange diese Person verfügbar ist, fällt das nicht auf. Fällt sie aus, zeigt sich, dass für diesen Bereich offiziell niemand zuständig war.
Was Sie konkret prüfen können
Bevor Sie eine neue Rollenbeschreibung aufsetzen oder eine Reorganisation beauftragen, lohnt sich ein ehrlicher Blick auf einige Fragen:
- Gibt es Themen, bei denen regelmäßig unklar ist, wer am Ende entscheidet, obwohl mehrere Personen daran beteiligt sind?
- Tragen einzelne Personen Verantwortung für Ergebnisse, auf die sie kaum Einfluss nehmen können, weil ihnen der nötige Entscheidungsspielraum fehlt?
- Gibt es Aufgaben, die zuverlässig erledigt werden, aber formal bei niemandem klar zugeordnet sind?
- Was passiert in Ihrem Unternehmen, wenn eine Verantwortung übernommen wird und etwas dabei schiefgeht? Wird das eher als Lernanlass oder als Anlass für Schuldzuweisung behandelt?
- Verändert sich Verantwortung in Ihrem Unternehmen eher informell mit den handelnden Personen oder wird sie bewusst überprüft, wenn sich Rollen, Teams oder die Unternehmensgröße verändern?
Wenn Sie mehrere dieser Fragen mit einem unguten Gefühl beantworten, ist das ein Hinweis darauf, dass Verantwortung in Ihrem Unternehmen an bestimmten Stellen eher gelebt als tatsächlich geklärt ist.
Wann externe Begleitung sinnvoll ist
Manche Unklarheiten bei Verantwortung lassen sich intern klären, sobald sie einmal offen ausgesprochen werden. Ein ehrliches Gespräch zwischen zwei Rollen, die sich an einer Schnittstelle immer wieder in die Quere kommen, reicht dafür manchmal bereits aus.
Externe Begleitung wird dann sinnvoll, wenn Verantwortung an mehreren Stellen gleichzeitig unklar ist und sich die Muster über Bereiche hinweg wiederholen. Auch wenn interne Klärungsversuche bereits stattgefunden haben, ohne dass sich am eigentlichen Muster etwas verändert hat, oder wenn die Geschäftsführung selbst betroffen ist, hilft ein Blick von außen.
In meiner Arbeit gehe ich dabei nicht mit einer fertigen Vorlage für Rollen und Verantwortlichkeiten in ein Unternehmen. Ich schaue zunächst gemeinsam mit Ihnen, wo Verantwortung formal zugeordnet ist, wo sie tatsächlich gelebt wird und wo zwischen beidem eine Lücke entsteht. Die Methode folgt dem Thema, nicht umgekehrt.
Zum Weiterdenken
Unklare Verantwortung ist selten das Ergebnis von Nachlässigkeit einzelner Personen. Sie ist meist das Ergebnis einer Organisation, die gewachsen oder sich verändert hat, ohne dass dieses Thema dabei bewusst mitgedacht wurde. Wer das erkennt, muss nicht sofort jede Rolle neu beschreiben. Es hilft schon, regelmäßig zu prüfen, ob formale Zuständigkeit und gelebte Verantwortung in Ihrem Unternehmen noch zusammenpassen.
Wenn Sie sich in einer der beschriebenen Situationen wiedererkennen und unsicher sind, wo Verantwortung in Ihrem Unternehmen tatsächlich liegt, können wir das gemeinsam in einem ersten, unverbindlichen Gespräch einordnen.
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