Kurz zusammengefasst:
Konflikte in der Zusammenarbeit werden meist einzelnen Personen zugeschrieben. Aus Sicht der systemischen Organisationsentwicklung liegt die eigentliche Ursache jedoch häufig in Rollen, Verantwortlichkeiten und Kommunikationswegen, die nicht zueinander passen. Personen auszutauschen löst das Muster selten, Strukturen zu verändern schon.
Ein Vertriebsteam kommuniziert an Deadlines vorbei. Eine Abteilungsleiterin wird als „schwierig“ beschrieben. Ein Projekt stockt, weil zwei Bereiche sich gegenseitig die Verantwortung zuschieben. In den meisten Unternehmen, mit denen ich als Organisationsentwicklerin arbeite, klingt die erste Erklärung dafür ähnlich: „Das liegt an den Personen.“
Manchmal stimmt das. Meistens nicht.
Der Denkfehler, der viel kostet: Personen statt Struktur
Wenn Zusammenarbeit über längere Zeit nicht funktioniert, wird fast automatisch auf die Ebene der Person geschaut:
- Wer ist schwierig?
- Wer blockiert?
- Wer müsste sich ändern?
Das Problem an dieser Betrachtung ist nicht, dass sie falsch ist, Menschen tragen zu Dynamiken bei. Das Problem ist, dass sie zu kurz greift.
Menschen handeln nicht im luftleeren Raum. Sie reagieren auf das, was ihre Rolle von ihnen verlangt, auf das, was belohnt oder übersehen wird, auf unausgesprochene Erwartungen und auf Strukturen, die Verantwortung entweder klar zuordnen oder eben nicht. Wer nur auf die Person schaut, wechselt im schlimmsten Fall die Person aus und wundert sich, wenn das gleiche Muster wenig später wieder auftaucht. Mit einem anderen Namen.
Jeder handelt aus einem Grund
Systemisch zu arbeiten bedeutet für mich zuallererst: davon auszugehen, dass niemand grundlos blockiert, schweigt oder Verantwortung abgibt. Hinter jedem Verhalten steckt eine Logik, auch wenn sie auf den ersten Blick unproduktiv wirkt.
Wer Informationen zurückhält, hat oft schon einmal erlebt, dass Offenheit ihm nicht genutzt hat. Wer Entscheidungen nach oben delegiert, obwohl er sie treffen dürfte, hat vielleicht gelernt, dass eigenständige Entscheidungen hier nicht erwünscht sind. Wer sich aus der Abstimmung zurückzieht, empfindet den Aufwand womöglich als unverhältnismäßig zum Ergebnis.
Diese Logik zu verstehen heißt nicht, das Verhalten gutzuheißen. Es heißt, an der richtigen Stelle anzusetzen. Man kann jemandem sagen, er solle „proaktiver kommunizieren“, wenn die Struktur dahinter unverändert bleibt, wird sich wenig ändern.
Wo Reibung wirklich entsteht
In der Praxis zeigt sich das an denselben Stellen immer wieder:
- Rollen, die sich überschneiden oder Lücken lassen. Wenn nicht klar ist, wer wofür zuständig ist, entscheidet am Ende oft nicht Kompetenz, sondern Lautstärke oder Zufall.
- Verantwortung ohne Entscheidungsspielraum. Wer für ein Ergebnis geradestehen soll, aber nicht die Mittel hat, es zu beeinflussen, wird entweder überfordert oder zieht sich zurück.
- Kommunikationswege, die nicht zur Realität passen. Formale Meetings ersetzen selten die informellen Absprachen, die tatsächlich Entscheidungen treffen. Dabei geht genau dort Information verloren.
Diese drei Muster haben nichts mit einzelnen Charakter zu tun, sie führen auf Strukturthemen zurück. Und genau hier setzt Organisations- und Teamentwicklung an, die über oberflächliche Kommunikationsregeln hinausgeht: Struktur lässt sich verändern.
Alles ist veränderbar – aber nicht durch Anweisung
Der zweite Grundsatz, mit dem ich arbeite, ist ebenso einfach wie oft unbequem: Jedes Muster, das entstanden ist, kann sich auch wieder verändern. Das gilt für Teams genauso wie für einzelne Menschen. Es setzt allerdings voraus, dass man die Ebene wechselt, auf der man ansetzt.
Appelle an mehr Kommunikation, mehr Eigenverantwortung oder „besseres Miteinander“ verpuffen fast immer, wenn die Bedingungen, unter denen Menschen tatsächlich handeln, gleich bleiben. Wirksame Veränderung beginnt woanders: bei der Frage, welche Rolle, welches Verhalten in diesem System gerade belohnt wird und was passieren müsste, damit sich das ändert.
Das ist unbequemer als ein Kommunikationstraining. Es ist aber der Unterschied zwischen einer Verbesserung, die zwei Wochen hält, und einer, die trägt.
Der Blick, der oft fehlt
Zusammenarbeit lässt sich nicht reparieren, indem man einzelne Personen „besser“ macht. Sie verändert sich, wenn Rollen, Verantwortung und Kommunikation wieder zueinander passen – und wenn klar wird, warum Menschen aktuell so handeln, wie sie handeln. Genau das ist der Kern systemischer Organisationsentwicklung: nicht das Symptom behandeln, sondern das Zusammenspiel von Mensch, Zusammenarbeit und Organisation betrachten.
Das ist der Punkt, an dem ich ansetze: nicht bei der Frage, wer schuld ist, sondern bei der Frage, was die Zusammenarbeit gerade tatsächlich hervorbringt und was sich verändern müsste, damit sie wieder trägt.
Häufige Fragen zur Zusammenarbeit im Team
Woran erkenne ich, ob ein Teamproblem strukturell oder persönlich bedingt ist?
Reicht ein Kommunikationstraining, um Zusammenarbeit zu verbessern?
Was bedeutet „systemische Organisationsentwicklung" konkret?
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